En cada empresa existe un héroe silencioso. Es el mejor vendedor, el ingeniero más brillante, el operario que resuelve lo imposible. Un profesional que es la definición de excelencia en su «qué hacer». Como recompensa lógica a su impecable rendimiento, la empresa toma la decisión más obvia: ascenderlo a jefe de equipo.
Y es entonces, con una frecuencia alarmante, cuando empieza el desastre. Este fenómeno, tan común que roza el cliché, no es fruto de la mala suerte. Tiene un nombre y una explicación: el Principio de Peter. Lejos de ser una simple anécdota, es una de las trampas de gestión más costosas y destructivas en las que una organización puede caer, y entenderla es el primer paso para evitarla.
¿Qué es Exactamente el Principio de Peter? La Escalera Hacia la Incompetencia
Acuñado por el Dr. Laurence J. Peter en su libro satírico de 1969, el principio postula con una ironía brutalmente certera que «en una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia».
El mecanismo es perversamente simple:
- Un empleado es excelente en su trabajo (ej. programador). Se le asciende a un puesto de mayor responsabilidad (ej. líder técnico).
- Si demuestra ser competente en este nuevo rol, se le vuelve a ascender (ej. jefe de proyecto).
- El ciclo se repite hasta que aterriza en un puesto para el que sus habilidades ya no son suficientes (ej. director de área). En ese momento, deja de ser ascendido y se queda estancado, habiendo alcanzado su techo de incompetencia.
El error de base es catastrófico: promovemos a alguien por su dominio de habilidades técnicas del pasado (hard skills), sin evaluar si posee las competencias de liderazgo e inteligencia emocional (soft skills) que requiere el futuro. Y, para agravarlo, raramente le ofrecemos la formación y el mentoring necesarios para cerrar esa brecha.
Las Tres Bajas: El Coste Real de un Mal Ascenso
Las consecuencias de esta decisión van mucho más allá de tener «un mal jefe». Es una hemorragia de talento con tres vías de agua principales:
1. Perdemos a un excelente técnico: La persona deja de hacer aquello en lo que era verdaderamente brillante y aportaba un valor incalculable. La producción de esa tarea específica se resiente de inmediato.
2. Ganamos a un mal líder: Su falta de habilidades para comunicar, delegar, motivar o gestionar conflictos crea un clima tóxico. La productividad del equipo que ahora dirige se desploma, y la rotación de personal se dispara.
3. Quemamos a una persona valiosa: El profesional ascendido es a menudo la primera víctima. Se enfrenta a una enorme frustración, estrés y al síndrome del impostor al sentirse incompetente en un rol para el que no estaba preparado, erosionando su confianza y su compromiso con la empresa.
La Solución: La Carrera Dual como Vía al Éxito
La lección es simple, pero profunda: ser un excelente ejecutor y ser un excelente líder son dos profesiones distintas. Las empresas más innovadoras y eficientes del mundo lo han entendido. En lugar de forzar a sus mejores talentos a un camino único de gestión, crean carreras duales o Dual Career Ladders.
Este modelo consiste en crear dos vías de crecimiento paralelas y con igual prestigio:
- La Vía de Gestión (Management Track): Para aquellos con habilidades e interés en dirigir equipos, gestionar personas y desarrollar estrategias.
- La Vía de Experto Técnico (Expert/Individual Contributor Track): Para los especialistas que quieren seguir creciendo en su área de dominio, convirtiéndose en mentores, investigadores o resolviendo los problemas más complejos. Un Ingeniero Principal o un Vendedor Senior Fellow puede tener el mismo salario y reconocimiento que un director, pero su valor reside en su pericia, no en su gestión de personal.
Conclusión
Premiar a tu mejor técnico con un ascenso a un rol de gestión no es un premio; a menudo, es un castigo. Es una solución fácil que genera problemas complejos. El verdadero desafío del liderazgo moderno es redefinir el éxito y comprender que el crecimiento profesional no tiene por qué ser siempre vertical.
Antes de firmar esa carta de promoción, hazte la pregunta clave: ¿Estoy premiando el rendimiento pasado de esta persona, o estoy invirtiendo en las habilidades que necesitará para el futuro de la empresa? La respuesta marcará la diferencia entre crear un líder que multiplica o un jefe que resta.